以下著述开端于中原基石 e 瞻念察 ，作家施炜

作家|    施炜，中原基石治理磋议集团领衔众人、中国东谈主民大学中国成本阛阓研究院高等研究员

开端   |   中原基石 e 瞻念察，管千里着平稳慧

磋议互助 | 13699120588

凭证第 10 届中原基石十月治理岑岭论坛施炜博士《数智时期的价值流治理》主题演讲整理，著述仅代表作家本东谈主不雅点

各人总是说我是实战派，今天我就讲一丝表面。

"华为方法"学不会，其实是道理缺失

中原基石是以宣传华为教育著称的，最早滥觞于"华为六正人"的《华为基本法》。先来说说怎样学习华为。

学习华为可分为三个档次或阶段（图 1）。

（图 1）学习华为的 3 个档次或阶段

第一个档次或阶段，是学理念。直到今天，仍有许多淳厚在柔和念。理念照旧很伏击的，因为大部分的企业连理念齐莫得。我备课的时候列举了几个，比如聚焦主航谈，资源压强，深淘滩低作念堰，自主更动……这些齐属于战术方面的理念；力出一孔、利出一孔，东谈主力资源的优先增长，月旦与自我月旦以及贫窭立志，等等，这些是属于组织方面的理念。今天的彭剑锋淳厚便是以一个立志者的形象出现的，挺让东谈主感动。

国内有些先进的企业，当前照旧学到了第二个档次或阶段——学方法。学方法学的是什么？第一类是历程方法。近一两年来，在培训阛阓上，险些扫数的磋议师齐在讲 DSTE，即战术从制定到践诺，从战术贪图 SP 到业务缱绻 BP，滚动为年度预算，再转换为部门绩效、个东谈主绩效，由此伸开 PDCA 轮回。这种旅途深受国内中小企业的喜欢，因为它成功把战术和绩效连在一齐了。在历程方法上，有一些高技术企业导入了 IPD（集成产物迷惑）历程，有一些 To B 的企业则偏疼 LTC，即从踪迹到回款的销售历程。第二类是数字化的措置决策。华为企业 BG 为许多领域的企业提供数字化决策。第三类是东谈主力资源治理体系，如任职阅历、价值评价与价值分派、干部治理，等等。

到了这一步，问题就产生了。什么问题呢？巨额的企业是接不住方法的。理念好办，齐是道理，但方法就相比落魄。导致企业接不住的原因有许多，可能是淳厚有问题。比如一些从华为出来的一又友教各人学习华为的体系，所教育的内容太重、太复杂。但在更多的情况下，是学生的问题，他们不太能贯通那些方法。这其实便是所谓的东谈主才基础、东谈主才密度不够的问题。是以，对许多企业来说，华为的 IPD 也好，ISC、LTC 也罢，十足接不住，只可学到一丝外相，弗成信得过滚动为企业实践。东谈主力资源治理体系亦然一样的。

有问题何如办？就要齐全滚动。因为大部分企业现实的治理基础、东谈主才景况齐不尽如东谈主意，在短期内要想发生根人性的更正是不可能的。因而需要插足第三个阶段，学习道理，并进行创造性的滚动。创造性滚动的前提是底部逻辑，底部逻辑学会之后才能滚动。

滚动的办法有三个：

一是简化。华为等几千亿级的企业，规模大，结构复杂，是以要对华为教育和方法进行简化；

二是场景化。要把华为教育和方法与具体情况相团结。To C 的企业，比如床垫的分娩企业，要上适用于高技术的 IPD 历程，彰着是有问题的。

三是在简化和场景化之后最佳能酿成新的结构。今天我要为各人展示一个研究效果，为各人提供一个新的、容易贯通的结构。我但愿不管多大规模的企业，齐能通过这么一个新的结构来齐全数字化更动。它能告诉各人，历程化、数字化应该何如作念，旅途在那儿。不然，就会无从下手。

从战术到践诺的中间地带

（图 2）价值流暗示

这个河是什么？便是企业的价值流（图 2）。企业从战术到践诺，齐全诊疗的中间地带是价值流。比如，战术就包括了业务组合、业务联想、更动焦点、价值定位，等等，但扫数这一切齐是要落实到价值创造的行径上去的，要落实到一系列的历程当中。这些行径和历程就叫价值流，也不错称之为价值链。它同期属于运营范围。从战术联想插足到具体的运营，投诚要以价值链为中枢。而到了运营层面，战术和组织、才气就照旧如鱼似水了。是以，运营层面的事情便是企业从战术到践诺的中间地带——咱们今天要讲的，便是这个中间地带。

回到"河的故事"，企业的一项业务便是一条河。许多企业从事单一业务。也可能会有两个业务，那么便是两条河。多条业务便是多条河流，即多个价值链的组合。有许多企业酿成了业务团簇，是一团一团的业务。比如亚马逊，它的电子商务是一个团簇，大数据业务是一个团簇，再生能源亦然一个团簇——这么就酿成了流域，或者说水系，其实也便是一个生态，是价值链的麇集。企业创业之始，最基本的考量对象常常便是一条河，以后扫数的业务发育齐要以这条河为基础。

那么，什么是价值链、价值流？便是以产物和干事为载体的主顾价值创造过程（图 3）。疏忽地说，便是研刊行径、采购行径、分娩制造行径、物流支付行径、聚首渠谈行径、聚首主顾热诚的行径、品牌行径等的组合。

（图 3）价值链 / 价值流的含义

这些行径在时分上是存在关联的，有先后的法例，偶然某些不同的行径还需要并联。各种行径在空间上也有磋商——这个行径在什么所在发生？阿谁行径在什么所在发生？相互的空间距离是若干？比如配送中心（RDC）的安排，因为需要靠近主顾、敏捷响应，是以物流行径、Markting（阛阓）行径、Sales（销售）行径、录用行径、干事行径等，就需要在空间上酿成一个距离最短的半径和道路，从而酿成了空间关联。

为什么咱们很喜欢用价值流这个想法？它同期亦然信息角度、财务角度的加多值的产生过程。淌若莫得加多值，咱们扫数的计划齐没异常想了。比如，原材料的采购成本是 5000 块，产物卖出去照旧 5000 块，那咱们的行径还有什么兴味呢？保捏这种损失的状态，就确凿成了"大当然的搬运工"了。信得过的计划要酿成加多值，包括折旧，还要有工资，要故意润。这是从财务角度来估计的。对计划治理者来说，这条流要越来越大，水量要越来越丰盈。

贯通价值流，就贯通了门径的治理学

图 4 是企业战术联想和运营体系的对照图：

（图 4） 价值链 / 价值流在企业战术框架和运行体系中的位置

领先来看战术联想。当前，战术联想照旧作念得很轨范了。领先要有职责、愿景，有战术意图。其次是业务领域分析、契机瞻念察和业务摄取。是摄取单一业务，照旧两项及多项业务？初创企业需要措置这一问题；濒临第二、第三弧线的企业也需要措置这一问题。比如，华为要不要造车？便是这个层面的战术联想。把每一个业务联想出来，车是车的业务，手机是手机的业务。再次，每一项业务何如作念呢？要联想营业模式，还要诡计竞争上风。第四，在营业模式联想的基础上，要细目价值主张，以及以价值主张为前提的价值创造过程。于是就出现了价值链。临了，是资源模式。即价值链创造价值所需要的东谈主力、财力、技巧、数据等等资源以及组织才气的守旧。

在战术联想想明白之后，需通过企业具体的运行体系来齐全。运行体系包括四类行径，也便是上图中的右半部分。这是我在《治理架构师》一书中所创建的结构。

其中牵引性的行径是战术治理和文化治理，包括了顶层联想。它的底下是升值性行径，即运营治理。再往下还有要生性行径、支捏性行径，彰着它们属于专科的职能治理、平台治理范围，包括财务、IT、HR，同期亦然才气治理。

到了支捏性行径层面，就插足了组织层面。一朝波及东谈主，波及组织成本，波及与公司平台、基础架构相关的元素，它们闲居齐称为组织资源。到当前铁心，我所提议的内容齐莫得什么更动，各人以致不错贯通为，这便是门径的治理学。

价值流的三叠态

（图 5） 价值流的三叠态

价值流有三种花样，咱们昔时只研究了一种或者两种，当前则要研究第三种。这是我的更动。

三叠态是什么兴味呢？便是三叠加加，从三个方面、三个角度、三个维度证明合并个事物。也便是说，合并个事物，有三种花样：既是……，又是……，照旧……（图 5）。

第一是物资态。也不错称作物理态。是可感知的客不雅寰宇。咱们走进企业的研发大楼，里面的东谈主南来北往，有东谈主绘画，有东谈主在作念实验……齐是可感知的物资态。

第二是信息态。受"数字孪生""元天地"等想法的影响，在我看来，任何一个物资态齐对应着一个信息态。前边，各人看到了一条河的图形，它便是信息态的。河有许多参数，比如河床有多高，水量有多大，水速有多快……这也便是数字态。信息态特出丰富，它是可呈现的数字寰宇。昔时，在 IT 技巧发展之前，信息态照旧存在，可是它不可呈现。当前，它不错充分、细致、准确、动态地展现出来。

第三是理念态。这条河背后有创造者的逻辑，这是东谈主们可感知的创造者的认识寰宇，或者说意志空间。

不管研究价值流的大河、长河全貌，照旧研究价值链的某一段，比如长江的上游、中游、下流，也要从三叠态的角度启航。

价值链的物资态

领先，咱们来研究价值流的物资态（图 6）。

（图 6） 价值流的物资态

在物资态维度，我也有一些更动，提议策略、历程、才气三位一体。咱们看一条河的横截面，领先是水流，便是主顾价值。只不外，一开动流的是主顾价值的低级花样，徐徐变成了主顾价值的终级花样，临了录用给主顾的，是一个能自在有用需求的最终产物和干事。咱们也不错贯通为，这便是主顾价值花样。在计划治理者实践中，价值创造的前提是价值定位。也便是说，通过战术来细目主顾的价值是什么，主顾价值主张是什么，以及用什么神情把价值创造出来。估计河水的目的主要有：

（1）水量。即价值的规模；

（2）水质。价值的性质和品质。

（3）水态。价值的载体和具体的产物干事花样。

（4）水速。价值生成的速率，价值录用给主顾的速率。

第二是河床。承托河水的是河床，承托价值流的是历程。河床的走向决定了河水的流向。河床具有一定的平台性和概括性。在合并个河床上不错流不同的水：既不错是净水，也不错是雨后的浊水。河床能适应不同的产物和品种，它决定了价值流的宽度（产物和干事的范围），即平台化进程。河床的坡度是历程的驱能源。中国的水系大部分是自西向东流的，少许有从东向西的河流。河床会分段，一段一段花样不同；彰着这是历程中的不同阶段和方法。

第三是河基，即承托了河床的岩石层。咱们昔时研究治理和历程的时候，常常不波及河基，不波及才气。这里之是以将战术、历程、才气三位一体谈判，是一些作念历程磋议的一又友给我的启发。他们齐说作念得很浮泛，把嗓子齐喊哑了，以为我方讲得很明白，但对便捷是听不懂。麇集上也曾有一个小视频，讲一个小小姐背乘法口诀，一背到"三五一十五"就卡壳。许多企业亦然这么，具体化历程走不下去，因为团队的教授跟不上，这是才气的问题。

华为是奇特的花朵，从一开动就关爱才气。直到当前，还有许多企业基本上莫得信得过关爱过才气，这是挺异常想的景色。看成河基，河床底下的岩石有不同的材质：是花岗岩照旧石灰岩？这是属性，是各式才气要素的性质；其密度，是才气的质料；其体量，是才气的规模；其结构，即组织机制，包括组织架构、责权柄安排等，属于组织成本。这里，趁机说一下，咱们一谈到才气，主要的才气要素是指东谈主力资源和组织资源。

（图 7） 价值流物资态三要素关系

价值流物资态三个要素之间是相互磋商、相互作用的（图 7）。即战术行径化、行径历程化、历程才气化。这是我在《治理架构师》一书中所提议的想想。战术决定历程，历程又可能影响战术。举例，企业的研发历程方法很周到、范围很浩荡、效果很显耀，企业就不错多出研发效果，多出好产物。诚然，从决定论的角度，应该是战术决定历程，而不是反过来的历程决定战术。

就战术和才气关系而言，战术牵引才气，才气发展以战术为前提；同期战术自己要受到才气的制约，弗成越出才气规模，两者需要动态匹配。此外，历程会对才气提议条件：欲完成历程，相关的职守主体需要具备哪些才气。换个角度看，这是才气对历程的支捏。

（图 8）价值链物资态三要素的里面组成

上图展示的是价值流物资态三要素的里面组成。这就插足操作层面了。不管是长价值链，照旧短价值链，从战术的角度看，包含五个元素：

（1）战术主题。即战术的界说。是研发战术，照旧供应链战术，照旧全体的主顾价值战术？

（2）战术框架。即战术的结构，由若干战术元素组成的全体性框架。

（3）要道成分。即战术结构下的要道致胜、驱动成分。便是我常常讲的赢的逻辑，即哪些成分让战术得以齐全。

（4）战术分解。即战术的具体化。

（5）战术对标。与主要竞争敌手或学习标杆、追逐对象进行对标。

从历程的里面元素看，包括历程的目的 / 效果 / 兴味，历程的里面结构，历程的细分和操作指南；以及多历程并联中的交加（波及议事规矩），历程单干后的邻接。

从才气的角度看，有单干结构和组织架构，责权柄机制，主体才气门径和评估，职位（变装）与东谈主的匹配，以及才气迷惑缔造等元素。其中，当前的东谈主和团队何如样？教授怎样？所体现的便是主体才气。此外，职位和东谈主的匹配何如样？匹配得好，组织才气就很强。这就好比一个剧团，演员和变装高度匹配，就能使剧目愈加精彩。这便是才气。临了是才气迷惑缔造的问题，波及试验、师徒制、组织学习等。上头这些元素，与其说是才气的组成部分，倒不如说是才气治理的模块。

价值流的信息态

（图 9） 信息态三要素的里面组成

价值流的信息态包含三个要素：

（1）系统。这里的系统专指信息系统，这相比合适咱们一般的企业认识。企业有莫得系统？上的什么系统？便是这个兴味。有些企业叫 IT 技巧架构，便是软硬件的集成。软件是嵌在硬件中的，用来齐全某种系统功能。此外，系统除了软件还包括硬件，如干事器、网线等等。最近看了一册书，作家叫宁振波，书名是《智能制造的执行》，上头列出的系统迥殊十种，相比疏忽的有 ERP、PLM、MES、WMS，等等。

（2）数据。一部分数据来自系统，莫得系统投诚莫得基本的数据。可是数据并不单是来自系统，还有其他开端，比如打包了各式各样数据的大数据包。它们不错从其他渠谈获取。数据项下迥殊据的界说和内容，数据的门径、体式以及数据的开端，它何如生成，何如处理？等等。

（3）智能。对数据的愚弄便是智能。各人不要认为智能便是 ChatGPT，它只是智能的一种处理方法。处理数据有许多系统和方法。更多的是当前 ChatGPT 弗成作念将来约略能作念的，比如以数据为基础的数据的展望和推断等。

智能是对数据的应用，领先是呈现，通过数据把一个事物呈现出来。第二是监测，包括阀值、域值等。第三，通过数据进行任务匹配、分娩列队以及自动聚首（比如两个机器的自主聚首）。第四是将数据看成分析、决策的依据。第五，是麇集数据提供分享的数据干事。第六，是计划数据钞票，明确其界说、花样，保护其权柄，争取得到收益；等等。第七，是通过东谈主工智能齐全数据的获取和整合，进行推理和展望。这些齐是很伏击的课题，因为时分关系，今天就不再解释了。

价值流的理念态

（图 10） 理念态三要素

价值流的理念态也有三个要素（图 10）。

一是价值流的兴味。即价值流这条"河"将会流往何处？它有什么作用、诉求、目的和价值？

二是价值流的原则。这条河流在流的过程中所免除的一些基本理念，便是中枢价值不雅、计划理念、组织规矩。

三是逻辑。河在流的过程中一定有一些背后的逻辑，便是系统背后的机理、结构、算法和战术想维。

为了便于贯通，我专门援用了一首歌，赞许中国最伟大的河流之一长江。《长江之歌》的歌词里，就包含了长江的逻辑和兴味："你从雪山走来，春潮是你的风采；你向东海奔去，惊涛是你的气概"——这便是逻辑。莫得说你从东海走来，你向雪山奔去。这是它地舆上的逻辑。"你从邃古走来，巨盘桓涤着尘埃；你向改日奔去，涛声飘浮在太空"——这是时分的逻辑。它不会说你从今天走来，向邃古奔去。那么，长江的兴味又是什么呢？是"你用甘甜的乳汁捕鱼各族儿女，你用健好意思的臂膀挽起峻岭大海；你用白净的清流灌溉花的国土，你用磅礴的力量鞭策新的时期"；"咱们称赞长江，你是无尽的起源；咱们依恋长江，你有母亲的心扉"。

价值流认识的发端

我最早对价值流的贯通，来自丰田的分娩神情（图 11）。

（图 11） 丰田分娩制造"一条流"

在丰田的这条河流上，不断地输出各式颜料、各式规格型号的汽车。它有一条主制造流、两条支流，也便是发动机流和车门流。并且有许多供应链的流与之配套。它的水流到哪儿去呢？流到经销商的渠谈去。二次大战后，丰田也曾特出落魄。惟有等经销商细目订单后才敢排产。录用周期越短，订单就越准确。由此，丰田细目了 3 天录用的" T+3 "模式。完成这么的任务彰着特出落魄，但丰田由此酿成了多批次、少批量、快节律的规模化定制模式。

这条河流上，既有丰田的价值链、渠谈的价值链、主顾的价值链，还有供应商的价值链。

价值流的宏不雅不雅照

宏不雅不雅照，便是要不雅照河的全貌。而所谓河的全貌，便是业务的营业模式。

一条河，是价值链营业模式；中间一个湖，两段河，是主顾流量营业模式；一个大湖，有无尽的支流，是平台营业模式。

（图 12）制造企业价值链模式

比如，一个制造性企业的价值流（图 12），要从需求分析、产物运营（包括产物企划、产物质命周期治理）、产物迷惑、集成供应，到渠谈、引申、客户资源治理，再到售后干事……。这条流需自在个性化条件，需敏捷响应；要能创造出各异化的客户价值，并具有运营遵守。由此，它的物资态应有什么特色？信息态应有什么特色？理念态应有什么特色？图 12 作了证实。有了这么的蓝图，咱们的战术和运营就团结起来了，就买通了——我个东谈主认为，这可能是比 BLM 更好的买通神情。因为 BLM 里面莫得运营，惟相关键任务。华为等企业在将 SP（战术贪图）诊疗为 BP（年度计划缱绻）时，用了均衡记分卡，这么就把运营包括进来了。

价值流分段联想

临了，咱们再先容一下价值流的分段联想（图 13）。

（图 13） 需求治理

价值流或价值链的分段，即总价值链中的分段历程——不错是一级历程底下的二级子历程，也不错是二级子历程底下的三级子历程。这里咱们收用了一级历程 IPD（集成产物迷惑）底下的子历程——需求治理。

子历程相通要分为三种花样。需求治理的物资态有什么内容？数据态有什么内容？理念态有什么内容？上图照旧给出了框架性的谜底。

价值流三叠态模子，最大的更动兴味，一是将价值流从物资态拓展至信息态（数据态）。这么数字化缔造和治理完全和运营贴合在一齐了，数字化有了办法和操作道路。二是将价值流拓展至理念态（意志态）。这么，不管是理念态照旧其数字孪生态，齐有了背后的兴味、目的以及价值不雅、想维神情的依据和牵引，从而极地面镌汰了企业风险，为企业走向告捷提供了压根保证和历久基石。